Estratégias

A cada mudança de governo, a Encol teve que encontrar soluções administrativas e comerciais para suportar os insucessos das políticas econômicas adotadas. Em 1986, por exemplo, tivemos o Plano Cruzado; em 1987 o Plano Bresser; até que em 1989, com uma inflação por volta de 1.700% ao ano, foi implantado o Plano Verão, que modificava o índice de rendimento da caderneta de poupança, promovendo ainda o congelamento dos preços e salários e a criação de uma nova moeda – o Cruzado Novo.
Em 1990, com o Plano Collor, que bloqueou valores de depositantes, a Encol estava com 269 empreendimentos em exceução simultânea. Foi então que desenvolvemos “as permutas”e passamos a trocar mercadores ou seviços por imóveis em construção, sem fazer uso da oeda. Com fornecedores permutávamos unidades habitacionais por materiais de uso direto como cerâmicas, tijolos, madeiras, alimentos, entre outros. Dos clientes recebíamos, como parte do pagamento, carros, imóveis de menor valor, além de adequar as parcelas às condições de cada um.
A mais conhecida permuta que fizemos foi a dos pãezinhos. Em São Paulo, trocamos um apartamento pelo fornecimentode 981 mil pães para funcionários. Nessa ápoca, em 1993, uma revista reonamada do setor, “O Empreiteiro”, publicou o seguinte depoimento de um dos nossos diretores:

“A permuta tem funcionado como um sistema indireto de financiamento, porque ao invés de desembolsar um valor no curto prazo, passa-se a desembolsá-lo ao longo da construção. Uma experiência particularé o caso já clássico dos pãezinhos. Nós permutamos um apartamento de US$ 65 mil por 981 mil pães. Hoje, estamos na terceira permuta de pãezinhos. Isso ajuda na viabilização do nosso fluxo de caixa“. 

Em 1993 a Encol foi classificada em 22º lugar no ranking das 500 maiores empresas brasileiras de capital privado do Brasil, sendo a primeira colocada no ramo da construção civil no quesito patrimônio líquido, conforme classificação da Revista Exame*.
Na época, o sistema financeiro também tinha como meta se expandir, fosse na concessão de créditos liberando financiamentos para o setor produtivo, ou na liderança de mercado abrindo agências e ampliando seu leque de atuação. Nesse contexto promissor e com uma crescente venda de imóveis, chegamos a 1994 com ótimas perspectivas.
A Encol estava presente em 62 cidades brasileiras, construía simultaneamente 659 empreendimentos (727 torres) por todo o Brasil, e era uma das maiores empregadoras do país com 20.797 funcionários*.
Dentro dessa conjuntura, a Encol tinha a seu favor potnos fortes como seu índicede liquidez de 3,63, isto é, para cada um real de dívida tinha 3,63 a receber. Seu único ponto fraco era a baixa disponibilidade de caixa, de 14 milhões de reais se comparada à dívida de curto prazo com bancos de 115 milhões de reais.
Este ponto fraco poderia ser administrado através da negociação da carteira de crédito da empresa de 1,9 bilhão de reais ou através de empréstimos bancários que eram fartos. Só no Banco do Brasil o nosso limite de crédito era de 90 milhões de reais, o que fazia da Encol seu maior cliente em Brasília. Trabalhávamos também com outros bancos, que nos ofereciam limites elevados, disputando entre eles a possibilidade de operar com a empresa.
Entretanto, após julho de 1994, com o programa de estabilização da economia – o Plano Real – anunciado pelo então Ministro Fernando Henrique Cardoso (FHC) a situação das instituições bancárias mudou, e em consequência disso mudou também a das empresas. 
Neste período, os ganhos das insituições financeiras com a ciranda inflacionária, foram abruptamente eliminados, o que as obrigou a tarifar serviços e alavancar operações de crédito. As taxas compatíveis com nosso ramo de atividade e os financiamentos bancários, que antes eram disponibilizados no lonog prazo, foram suspensos por conta dos elevados compulsórios de 15% sobre os empréstimos, establecidos pelo Banco Central. E os empréstimos de mercado foram limitados a prazos de 90 dias.